Nouveau DG, nouveau style : le 3 janvier 2011, l’ASECNA est entrée dans un nouvelle ère en passant d’un style passif à un style résolument actif mais attention, le changement ne se décrète pas seulement, il se construit…

Tous les espoirs sont permis pour contribuer à une ASECNA mieux portante mais tous les risques sont également à craindre si vitesse et précipitation sont confondues.

Depuis 15 jours, l’ASECNA est dotée d’un nouveau DG et que de changements intervenus en si peu de temps : réduction drastique du nombre de cadres dirigeants avec un organigramme allégé et centré sur 2 priorités (exploitation et contrôle), éviction des anciens directeurs au passif managérial trop lourd, mise à l’épreuve de tous les cadres dirigeants nommés, à quelques exceptions près, à titre intérimaire et qui seront ensuite soumis à la concurrence, passage à un type de management très pro actif privilégiant les nouveaux outils de communication et voulant s’émanciper des lourdeurs hiérarchiques.

Avec tous ces changements et quoique le DG fasse, comme les premières interventions sur le blog le laissent transparaître, il y aura des déçus et il y aura des heureux. Le plus important est que l’ASECNA se reconstruise et devienne pérenne et c’est finalement là dessus qu’il sera jugé. Donc laissons les uns parler et les autres agir.

Pour notre part, nous essaierons de rester constructifs comme tel a toujours été le crédo de ce blog. Nous ne serons ni les griots du DG ni ses ennemis bornés.

Ainsi, le DG a changé mais l’ »A propos » de ce blog demeure : en tant que respiration de l’ASECNA, il reste un canal, neutre et sans parti pris, de transmission d’informations et d’idées dans la perspective d’un changement profond et véritable. A ce titre, tous les apports des collègues sont les bienvenus dès lors qu’ils sont constructifs.

Dans ce sens, il importe dès à présent d’apporter à la réflexion des sphères dirigeantes de l’Agence, les questions de fond suivantes : peut on faire porter une stratégie de changements par des intérimaires ayant plutôt pour vocation d’assurer les affaires courantes? et, plus précisément, en ont ils tout à la fois le temps et les compétences?

Cette problématique est importante et elle pose plus généralement la question de la définition très précise du changement voulu par le DG et de l’accompagnement qu’il nécessite. Tous les tenants et les aboutissants de cette stratégie doivent être clarifiés et surtout rien ne doit être précipité.

Le DG doit faire preuve de beaucoup de méthodes. A ce sujet, les 15 premiers jours que nous venons de vivre montrent de toute évidence qu’il doit, avec son équipe rapprochée, améliorer sa démarche et réfléchir davantage à la cohérence d’un certain nombre d’actes qui ont été posés.

Ainsi, ne faudrait il pas notamment concentrer les intérimaires sur les affaires courantes et créer parallèlement une cellule de réflexion sur les changements voulus?

Cette option présenterait l’avantage de ne pas perturber le fonctionnement quotidien de l’Agence – qui même en période d’intérims doit continuer de tourner – tout en asseyant par ailleurs la réflexion sur le changement, les actes qui doivent être posés et le chronogramme y relatif.

Au besoin, l’Agence pourrait se faire accompagner car, en outre, rien ne garanti le DG qu’il dispose de toutes les compétences en interne pour ce faire : un cadre peut exceller dans le management courant et ne pas être la personne ressource adéquate pour penser le changement et l’accompagner. Il s’agit d’une véritable expertise.

Peut être devons nous rappeler au DG qu’il n’est pas dans un système bien pensé comme celui des Nations Unies d’où il vient. Il ne suffit pas pour lui de faire un « copier coller » du cadre qu’il a connu et qu’il pourrait vouloir transposer à l’ASECNA, sans oublier que ce cadre, tout aussi parfait soit il, est sans aucun doute le fruit d’années de réflexion et d’améliorations continues. L’étape du copiage requiert donc au préalable une analyse très approfondie de la structure et un recensement de toutes les actions à mener pour parvenir à ce vers quoi on veut l’amener.

Au final, il ne faut surtout pas que le DG s’enferme dans une attitude figée qui obérerait toutes ses actions à venir et qu’il fasse très attention à son entourage qui pourrait le conforter dans sa position et l’enfermer dans une sorte d’aveuglement. Comme c’est le cas pour tous les dirigeants, conserver une lucidité dans l’exercice de sa fonction est d’ailleurs l’un des principaux défis qui l’attend durant tout son mandat.

Pendant ses 1ers mois d’exercice, il doit profiter du capital de confiance qu’il a à son crédit. Tout lui est permis en terme décisionnel et tout peut être accepté dès lors que les agents comprennent que c’est pour le bien de la structure. A lui de capitaliser cette confiance et il serait bien dommage qu’il en fasse un mauvais usage.

En conclusion, que le DG soit assuré de tous nos voeux de réussite mais qu’il soit aussi informé qu’en cas de dysfonctionnement patent ou de doutes concernant l’efficacité de ses méthodes, nous serons également là pour l’exprimer.

Bon vol à vous et nous restons très attentifs.



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