Breaking News : Réunion ministérielle Adhoc à Dakar les 6 et 7 décembre 2013

Du jamais vu dans l’histoire de notre ASECNA : Sur une sujet d’actualité qui parait fort le préoccuper, un ministre convoque un comité Adhoc dit « ministériel » composé du seul Président du Comité des Ministres et de lui-même. Une journée durant ils plancheront tous les deux face à la Direction Générale de l’ASECNA sur ce sujet qu’est l’Arrêté des Comptes 2012 qui aujourd’hui pose problème.

Implication des autres ministres ? Néant

Implication du Conseil d’Administration? Néant

N’y a t’il que ces deux ministres qui sont conscients à ce point de la gravité de la situation ou bien doit on plutôt dire qu’il y a visiblement un épineux problème de gouvernance dans cette Agence qui perd complètement la tête ?!

Une petite devinette dont la réponse peut vous orienter dans la compréhension des dessous de ce dossier : de quel nationalité est l’Agent Comptable? Quel est son nom? et de quel nationalité est ledit ministre tout puissant qui a pu à lui tout seul actionner le PCM? quel est son nom?

Morale que l’on doit tirer de cet épisode : à tout moment, pour des raisons d’affinités géopolitiques, il est possible pour un ministre d’actionner la plus haute instance de gouvernance  de l’ASECNA sans même que la communauté même des Ministres qui la composent en soit préalablement saisie , ni même le Conseil d’Administration. A ce rythme là, c’est la fin même de la communauté qui est programmée. La disparition de l’ASECNA n’est qu’une question de temps! Quels seront les PCM, PCA et DG qui graveront leurs noms dans le marbre de ses fossoyeurs? Les paris sont ouverts….

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Extrait Flash Infos n°451 du 10 décembre 2013

Le Comité ad hoc des Ministres de l’ASECNA, mis en place par le Comité des Ministres lors de sa 55ème session, s’est réuni à Dakar le 06 décembre 2013, sous la présidence de Monsieur Gaoussou TOURE, Ministre des Transports de la République de Côte d’Ivoire, Président du Comité des Ministres de l’ASECNA et Président dudit Comité.

Ont également pris part à la réunion, au titre du Comité ad hoc, Monsieur Jean Bertin OUEDRAOGO, Ministre des Infrastructures, du Désenclavement et des Transports du Burkina et Monsieur Ousseynou DIENG, Secrétaire Général du Ministère du Tourisme et des Transports Aériens du Sénégal, représentant son Ministre.

La réunion s’est penchée sur les comptes financiers 2012 de l’Agence et arrêté un chronogramme de clôture de ces comptes. Le Comité a demandé à la Direction Générale de prendre toutes les mesures nécessaires avec la société CATALYST, la CVC et les auditeurs externes pour effectuer tous les paramétrages nécessaires au fonctionnement efficient du Progiciel de Gestion Intégrée.

Le 7 juillet, une réunion consacrée à la FIR Accra s’est tenue en présence du Ministre togolais des Travaux Publics et des Transports, Monsieur Ninsao GNOFAM. Un compte rendu des actions menées depuis le dernier Comité des Ministres sur la gestion de la FIR Accra a été fait. Les Ministres ont exhorté le Directeur Général à mettre en œuvre la Résolution sur la FIR ACCRA adoptée à Yamoussoukro.

 



Un second article sur la réforme RH en cours – auteur : Pour le Bureau exécutif de l’Association Professionnelle des Contrôleurs aériens du Tchad, son Président Mr Danra HAIKREO

Objet : Préoccupations par rapport au Projet d’un nouveau système de rémunération

 

Monsieur le Directeur Général,

Nous venons par la présente, auprès de votre illustre personnalité, exprimer notre réserve suite à la campagne de présentation au personnel des travaux du groupe paritaire sur l’étude de la réforme du système de rémunération de l’ASECNA.

En effet, tout en nous référant à vos termes et résolus engagements de redynamisation de l’ASECNA lors de vos multiples prises de contact, à travers votre détermination dans le contrat d’entreprise entre l’ASECNA et son personnel, votre Engagement Sécurité, votre Engagement Système Management Intégré, nous tenons à porter à votre connaissance nos observations et contributions pour la finalisation du projet de réforme du système de rémunération de l’ASECNA. Notre réserve s’articule sur deux aspects :

-        Sur la forme, le texte de cette réforme qui a requis l’expertise du Groupe HAY est une démarche logique que nous partageons entièrement. Il n’en demeure pas moins vrai que la démarche adoptée par le groupe paritaire pour la pesée des emplois a montré très vite ses limites. En effet, plutôt que de confier la responsabilité entière au groupe HAY pour la pesée de tous les emplois dans un souci d’équité et d’uniformité pour un lissage général objectif et transparent, seuls 20 emplois-type de cadres dirigeants ont été pesés par le consultant de Hay groupe, 50 autres par le Groupe paritaire avec l’assistance du consultant et 145 emplois types exclusivement par le groupe paritaire prétendument formé par le consultant. Le transfert de compétence en matière d’expertise à ce niveau nous paraît un peu osé et ne saurait convaincre.

-        Sur le fond, nous retenons que la méthode Hay est un outil d’analyse qui a pour objectif : la pesée des niveaux de responsabilité dans une organisation (confère page6). Nous ne saurions donc admettre que le groupe de travail se contente de déclarer que la Méthode Hay utilisée pour la cartographie des emplois-types ne tient pas suffisamment compte dans la pesée des emplois, des contraintes spécifiques inhérentes à la finalité de la sécurité aérienne de l’ASECNA (confère page 18) et qu’en conséquence il faille pallier à cette insuffisance en créant un nouveau régime indemnitaire, tel un exercice reflexe de souvenance de ces contraintes spécifiques. Ce sera justice rendue de reconsidérer dans la pesée des emplois, les contraintes spécifiques en faisant migrer les éléments du « nouveau régime indemnitaire » dans le salaire de base pour tenir compte du principe de passage d’un système qui consacre une part trop importante au régime indemnitaire au détriment du salaire de base, ayant un impact néfaste sur le plan social en cas de perte de fonction et de mobilité vers un système de rémunération avec une grille salariale basée sur la classification des postes et un régime indemnitaire allégé (confère page 4). Il faut aussi noter que l’application de la méthode Hay sur les emplois-types ASECNA nous laisse quelque peu perplexe et pantois. Qu’il s’agisse de la lattitude d’action, de l’impact sur les résultats, des exigences de problèmes, ou de connaissances pratiques et techniques pour citer quelques critères de finalités, de compétences et de résolutions de problèmes (confère page 7), le contrôle assurément, bien plus que nombre de métiers dans le domaine aéronautique, exige des actions complètes en temps réel, sous haute pression, avec soin et méthode, des connaissances pratiques générales, et mieux, des exigences particulières linguistiques et des considérations singulières d’aptitude médicale.

Pour corroborer, parlant de finalité des travaux du groupe, en son aspect lissage général, sur 200 emplois-type interclassés de l’ASECNA,notre Agence Aéronautiques par Excellence, 133 métiers surclassent le métier de contrôleur, et au demeurant, le contrôleur aérien se retrouve à 4 grades du plancher et à 11 du plafond, au grand et regrettable mépris du refrain lancinant qui, sans cesse revient à nos oreilles : «  le Contrôle est au cœur du métier de l’Agence ».

Monsieur le Directeur Général, après toutes nos observations faites, nous ne saurions manquer notre engagement d’apporter notre contribution à la finalisation de ce précieux document-référence en matière de rémunération.

En vérité, les travaux sur l’étude de la réforme du système de rémunération tels que présentés en projet, portent en eux les germes de la très évidente conséquence dommageable suivante : La démotivation des contrôleurs du fait de leur sous classement et il ne serait pas faux d’affirmer que ceux-ci ne courent plus aucun risque à perdre leurs qualifications, compétences et aptitude médicale.

 

Aussi, s’il est un fait certain que la classification des métiers est un bon système pour la rémunération, il en est un autre tout aussi certain qu’il existe des métiers statiques à borner invariablement dans une grade et d’autres bien évolutifs pour ainsi justifier le précieux temps accordé à l’étude du plan de carrière qu’il sera ridicule d’envoyer aux calendes grecques. Encore faille t il rappeler que certains métiers, tel le contrôle de la circulation aérienne, méritent d’être classés mais avec un statut particulier, de toute évidence. Pourquoi le contrôleur aérien ne serait il pas à l’ASECNA ce qu’un pilote est à une compagnie aérienne de par le poids de sa responsabilité et non de son diplôme ?

 

Enfin nous aimerions bien croire en vos solennels engagements de recentrer les activités de l’Agence sur son objectif premier avec tous les corolaires qui l’accompagnent ; et pour que cette volonté s’accomplisse, donnons-nous plus d’équité et une meilleure valorisation de la performance et de la responsabilité.

 

 

Tout en vous réitérant notre indéfectible adhésion à votre politique de redynamisation de l’Agence pour un envol sûr, ordonné et régulier, nous vous prions, Monsieur Le Directeur Général, d’agréer nos distinguées considérations.



Réforme des rémunérations – à qui profite le crime et jusqu’à quand laisserons nous faire?

Nombreux sont aujourd’hui les sujets de destruction massive de l’ASECNA : laisser-aller total de l’exploitation, gabegie de la RH avec la nomination des très inutiles RO/RC, explosion du cadre de rémunération, PGI, arrêté des comptes,… la liste est très longue et jusqu’à quand la laisserons nous s’allonger?

Certains semblent réagir, cela ira t’il dans le bon sens pour notre ASECNA qui coule sous nos regards désespérés. Le débat est ouvert…

Communiqué des travailleurs sénégalais de

la Représentation et du Siège de l’ASECNA

 

Suite à l’assemblée générale du 22 Octobre 2013 et après une large concertation avec les camarades de la Représentation du Sénégal sur le projet de système de rémunération, les travailleurs sénégalais de l’ASECNA,

 

  • Vu la nébuleuse qui a prévalu durant toute l’étude sur le nouveau système de rémunération,

 

  • Vu la gestion exclusive de ce projet de système de rémunération,

 

  • Vu le caractère discriminatoire et dévastateur de ce système,

 

Dénoncent la procédure opaque ayant abouti à ce projet de système de rémunération,

 

Instruisent les membres de l’OCCN à rejeter en bloc ce projet en son état actuel,

 

Exigent de l’Administration qu’une procédure de négociation transparente soit entamée sans délai avec tous les Représentants des travailleurs,

 

N’AUTORISENT AUCUN DE SES REPRESENTANTS AVALIDER CE PROJET.

 

Les travailleurs sénégalais, à l’unanimité, rejettent ce projet injuste et irréaliste et dénoncent vigoureusement cette forfaiture au profit de certaines catégories minoritaires de travailleurs.

 

 

CAMARADES TRAVAILLEURS RESTONS MOBILIISER ET VIGILANTS

 

LA LUTTE CONTINUE

 

 

Ont signé:

SATAS ; SNTAC/CNTS ; SYDCAS ; SACS ; SNTAC /CDSL ; SNEAS ; APCCAS ; ASTIMA ; ASATEL

 

 

Ampliation:

-Ministre de Tutelle

-Directeur Général de l’ASECNA

-Directeur Général ANACIM

-OCCN



Nouvelle police d’assurance et PGI, deux exemples édifiants sur la gestion qui prévaut à l’ASECNA depuis janvier 2011

Un extrait très instructif du discours que le représentant en chef des travailleurs a tenu à l’ouverture des travaux de l’OCCN le 13 juin 2012…

Permettez-moi, Monsieur le Directeur Général de m’appesantir particulièrement sur deux points: il s’agit de la nouvelle police Vanbréda et de la mise en oeuvre du PGI.

Pour ce qui est de la nouvelle police d’assurance, les travailleurs, à travers une représentation du BCRT ont pris part à l’ensemble du processus de désignation du nouvel assureur.

Ce qui nous permet de soutenir que le choix de Vanbréda s’est effectué dans la plus grande transparence conformément aux procédures régissant les marchés de l’Agence.

Cependant, il y a lieu de noter que la procédure d’adoption des termes de références (TDR) devant conduire à l’avis d’appel d’offres a connu des dysfonctionnements qui induisent de nos jours quelques difficultés dans l’exécution de la police.

Ces dysfonctionnements sont essentiellement dus au délai très bref donné aux structures de l’Agence pour amender les TDR, ce qui n’a pas permis de prendre en compte un certain nombre de préoccupations notées par les comités de suivi des assurances des différentes Représentations de l’Agence. La réunion de l’OCCN nous donne l’opportunité de relever ces insuffisances pour permettre la correction des procédures en vue d’une meilleure prise en charge sociale de l’ensemble du personnel.

Il est déterminant de noter que le retard mis par l’Administration pour la finalisation et la signature du contrat d’assurance avec Vanbréda a été préjudiciable à un meilleur démarrage de ladite police. Il y a donc lieu que tout soit mis en oeuvre par l’Administration et Vanbréda pour étoffer le réseau des prestataires et communiquer notamment sur les procédures de prise en charge et d’évacuation sanitaire.

Concernant le PGI, Monsieur le Directeur Général, nous sommes au regret de vous dire, comme nous vous l’avions notifié lors de notre réunion du 23 avril 2012 ici même au Siège de l’Agence, que l’ensemble du personnel est franchement déçu de sa mise en oeuvre depuis le 1er janvier 2012.

En effet, comment comprendre que ce progiciel, qui était supposé rendre plus « soft » la gestion administrative, financière et comptable de notre Agence, devienne un frein au développement de notre institution, mettant à mal son image de marque vis-à-vis de l’extérieur et entraînant le désarroi du personnel, obligé de s’endetter auprès de tiers pour faire face aux fins de mois incertains !

Malgré tout, le personnel de notre Agence a géré et continue de gérer cette situation à la fois difficile et incompréhensible, dans la dignité et dans un esprit empreint de maturité et de responsabilité afin de ne pas mettre l’Agence dans d’autres difficultés. C’est ce qui justifie que cette situation soit gérée jusque-là en interne et ne fait pas, pour l’instant, l’objet d’un conflit social ouvert.

Mais, trop c’est trop ! Il faut qu’au sortir de cette réunion, une solution acceptable et définitive soit trouvée au fléau PGI, afin d’éviter de transformer le conflit larvé qui couve en un conflit ouvert, toute chose qui n’arrangerait personne.

Pour finir sur ce dossier brûlant et pour rappel, je vous donne lecture in extenso des conclusions de la réunion de l’OCCN 2010 tenue à Lomé en novembre 2010 :

« Une présentation sur l’état d’avancement de l’installation du progiciel de gestion intégrée (PGI) a été faite à la réunion par Monsieur Wilfrid Alonado Adissin, Chef du Département Informatique de la Direction Technique. L’OCCN en a pris acte et recommande une large implication des utilisateurs en Représentation pendant la phase de conception, ainsi que l’accélération de la mise en place du projet qui permettra d’avoir une meilleure lisibilité sur la gestion des ressources de l’Agence. » Fin de citation.

Nous savions que la mise à l’écart des utilisateurs à la base pendant la phase de conception notamment causerait d’énormes torts au projet, ce qui n’a pas manqué de survenir ! Il est clair que si les recommandations que nous avions eu l’avantage de formuler jadis avaient été suivies, cette attention nous aurait épargné des désagréments de la situation actuelle. […]



Et si nous parlions du PGI ? ce sujet tabou à l’ASECNA

Un article est paru sur ce sujet sur rewmi (http://www.rewmi.com/L-Asecna-plongee-dans-une-impasse-Un-logiciel-de-4-milliards-seme-la-panique-chez-les-employes_a60735.html) ; il est certes mal écrit et confus mais il a au moins le mérite de poser le problème qui semble être évité par les dirigeants de l’ASECNA : inconscience? incompétence? malhonnêteté?
Qu’est ce que ça cache?

L’Asecna plongée dans une impasse Un logiciel de 4 milliards sème la panique chez les employés
A l’Asecna, les salaires sont d’habitude payés, vers le 20 de chaque mois. Mais, depuis le mois de Mars passé, le DG malien de la boite a instauré un progiciel pour cette opération, lequel n’est pas du tout maîtrisé par le personnel. Aussi, la Direction générale a-t-elle été obligée de recourir à l’intégrateur pour mettre le système à niveau.
Le hic est que le progiciel incriminé a coûté 4 milliards à la boite, sans produire les résultats souhaités. D’énormes erreurs ayant été déplorées lors du paiement des salaires du mois de mars dernier. « Un progiciel a pour principal rôle d’intégrer les principales composantes fonctionnelles de l’entreprise: gestion de production, gestion commerciale, logistique, ressources humaines, comptabilité, contrôle de gestion, entre autres », précisent nos sources. Qui ajoutent qu’à l’aide de ce système unifié, les utilisateurs de différents métiers travaillent dans un environnement applicatif identique qui repose sur une base de données unique. Ce modèle permet d’assurer l’intégrité des données, la non-redondance de l’information, ainsi que la réduction des temps de traitement. Pour être qualifiée de «progiciel de gestion intégrée», une solution logicielle doit couvrir, au moins, deux domaines fonctionnels différents de l’entreprise (par exemple, RH et finance, ou encore finance et achats…). Un PGI peut constituer le socle du système d’information de l’entreprise, s’il couvre la quasi-totalité des processus fonctionnels clés de celle-ci. Un PGI peut être orienté en fonction du métier de l’utilisateur. Véritable cerveau et support organisationnel pivot pour toute l’entreprise, il vise une gestion globale et simplifiée. Pour ce faire, le choix d’un logiciel pertinent, son paramétrage pour le faire correspondre à la spécificité de l’activité de l’entreprise, une intégration dans les services et une appropriation réelle par les utilisateurs sont les facteurs-clés de succès. Il est fréquent que la mise en place et le déploiement d’un tel outil nécessitent un délai (souvent sous-estimé), ainsi que l’assistance d’un prestataire tiers spécialisé, appelé «intégrateur»
Le principe fondateur d’un PGI est de construire des applications informatiques (gestion des commandes, des stocks, de la paie, de la comptabilité, etc.). Les inconvénients du PGI sont
des difficultés d’appropriation par le personnel de l’entreprise, la nécessité d’une maintenance continue, la captivité vis-à-vis de l’éditeur. Le choix d’une solution est souvent structurant pour l’entreprise et un changement de PGI peut être extrêmement lourd à gérer. Ce sont, en fait, ces erreurs que le directeur n’a pas prises en compte, pour plonger les 18 pays membres et la Direction générale dans cette impasse, en ne faisant pas faire des études de faisabilités, surtout techniques, avant d’engager cette boite dans ces difficultés.
Sékou Dianko DIATTA



Une fois n’est pas coutume, la tribune est laissée aux représentants des travailleurs…

Le dernier article étant saturé par les commentaires, une solution pour fludifier la communication et ne pas bloquer la parole est d’ouvrir un autre article. Toutefois, comme c’est désormais une épreuve quasi insurmontable pour moi que d’écrire sur une ASECNA dont les développements me laissent sans voix, l’issue donnée récemment à la dernière assemblée générale des représentants des travailleurs du Siège tombe à propos et je leur laisse bien volontier la parole.

Morceaux choisis…

D’une manière qui dépasse tous les seuils tolérables […] l’administration de la DG persiste dans une gestion unilatérale des matières relevant du champ social […].

[…]Il est incontestable qu’outre la démotivation systématique qui s’ensuit, ce type de management incapable de créer l’adhésion ne peut que susciter la désapprobation et l’isolement.

[…]Il est incontestable que les incidences financières de la réorganisation continuent d’entamer sérieusement les ressources de l’Agence en l’absence de toute motivation pertinente tout autant que la récente augmentation des indemnités de fonction des chefs de département intervenue en violation des accords de l’OCCN instituant un guichet unique en la matière.

[…] En ce qui concerne les AVP, qu’en sus du saupoudrage ayant présidé à leur lancement, leur sort a été englouti dans l’opacité la plus totale, puisqu’il est connu que d’anciens responsables de l’asecna ont été désignés experts de cette besogne, contrairement à l’exigence de transparence solennellement proclamée.

[…]Le personnel s’indigne profondément que le DG excelle dans des professions de foi sérieusement contredites dans les faits quant à son attachement à la transparence, à l’éthique et à la justice.

[…] Que le personnel se réserve le droit de poursuivre la critique de la gestion fantaisiste actuelle de l’asecna par voie de conférence de presse à l’occasion de laquelle les termes d’un préavis de grève seront discutés.

Parce que les travailleurs de l’asecna ne sont nullement du bétail dans l’enclos de Mr Guitteye soumis à sa guise ou à l’oeil de son berger, nous en avons marre […]

Pour l’Assemblée Générale des travailleurs sénégalais du Siège 

Fait à Dakar, le 21 Septembre 2011



Conseil d’Administration et Comité des Ministres du 07 au 10 juillet 2011 – semaine décisive pour l’avenir de l’ASECNA

Est il permis d’y croire encore?

Nous avions confiance en début d’année, nous pensions avoir enfin trouvé le manager adéquat en la personne de Amadou Ousmane GUITTEYE.

Il avait l’enthousiasme, tenait un discours d’efficacité auquel nous n’étions pas accoutumé et paraissait vouloir donner une orientation véritablement pratique et pragmatique à notre agence de telle sorte que l’on cesse cette navigation à vue avec un corps managérial incompétent et bien éloigné du souci qui aurait dû être le sien de gérer au mieux le bien public qu’est notre Agence.

Nous voulions croire que nous aurions désormais un vrai pilotage de l’ASECNA.

Toutefois, après le raz de marée provoqué par les actes posés dès les premiers jours qui ont suivi son arrivée et surtout la mise en position d’intérim de la totalité du personnel d’encadrement de l’ASECNA, nous avions également des craintes : crainte que ce DG ne confonde vitesse et précipitation, qu’il ne prenne pas tout le temps de sa propre analyse (ne se basant pas uniquement sur celle de sa cours), qu’il ne s’entoure mal et qu’il n’avance pas avec méthode .

Hélas, 6 mois plus tard, nos craintes se confirment et il paraît urgent qu’il soit canalisé par ses instances de gouvernance.

De toute évidence, ce DG est actuellement en train de déraper.

Il a passé 6 mois à déstructurer toute l’Agence généralisant des intérims de longue durée, parachutant des cadres sans véritable expérience managériale à des postes de hauts niveaux, s’attardant à vouloir gérer des petits détails là où nous attendions de sa part le déroulement avec méthode d’une stratégie globale.

Bref, au final, malgré de beaux discours concernant la promotion de la compétence, la mise en compétition des hauts postes d’encadrement avec les AVP, le recentrage de l’Agence vers son métier, etc. ce Directeur Général a sombré dans les mêmes défauts que son prédécesseur, même si la manière a été différente, à savoir le clientélisme et le manque total de hauteur concernant son poste.

A vouloir faire de l’accessoire, il en a oublié l’essentiel et a non seulement paralysé pendant 6 mois sa structure avec des intérims mais au final l’a profondément et durablement déstructurée.

Aujourd’hui, il paraît urgent que ce Directeur soit recadré par ses instances qui doivent lui donner une feuille de route précise et surtout être très exigeants sur son suivi et les résultats obtenus.

Sans nul doute, l’on peut s’attendre à ce qu’il essaye d’endormir son conseil avec de beaux discours sur la transparence et la moralité, fort de son expérience onusienne il est très fort pour les annonces sans suite, les séminaires stériles et les conférences sans lendemain… mais les administrateurs doivent le ramener à la pratique managériale et être exigeants sur celle ci.
Le temps des beaux discours et des salamaleïks est révolu : Messieurs les Administrateurs soyez exigeants et demandez des résultats ! 



Nouveau DG, nouveau style : le 3 janvier 2011, l’ASECNA est entrée dans un nouvelle ère en passant d’un style passif à un style résolument actif mais attention, le changement ne se décrète pas seulement, il se construit…

Tous les espoirs sont permis pour contribuer à une ASECNA mieux portante mais tous les risques sont également à craindre si vitesse et précipitation sont confondues.

Depuis 15 jours, l’ASECNA est dotée d’un nouveau DG et que de changements intervenus en si peu de temps : réduction drastique du nombre de cadres dirigeants avec un organigramme allégé et centré sur 2 priorités (exploitation et contrôle), éviction des anciens directeurs au passif managérial trop lourd, mise à l’épreuve de tous les cadres dirigeants nommés, à quelques exceptions près, à titre intérimaire et qui seront ensuite soumis à la concurrence, passage à un type de management très pro actif privilégiant les nouveaux outils de communication et voulant s’émanciper des lourdeurs hiérarchiques.

Avec tous ces changements et quoique le DG fasse, comme les premières interventions sur le blog le laissent transparaître, il y aura des déçus et il y aura des heureux. Le plus important est que l’ASECNA se reconstruise et devienne pérenne et c’est finalement là dessus qu’il sera jugé. Donc laissons les uns parler et les autres agir.

Pour notre part, nous essaierons de rester constructifs comme tel a toujours été le crédo de ce blog. Nous ne serons ni les griots du DG ni ses ennemis bornés.

Ainsi, le DG a changé mais l’ »A propos » de ce blog demeure : en tant que respiration de l’ASECNA, il reste un canal, neutre et sans parti pris, de transmission d’informations et d’idées dans la perspective d’un changement profond et véritable. A ce titre, tous les apports des collègues sont les bienvenus dès lors qu’ils sont constructifs.

Dans ce sens, il importe dès à présent d’apporter à la réflexion des sphères dirigeantes de l’Agence, les questions de fond suivantes : peut on faire porter une stratégie de changements par des intérimaires ayant plutôt pour vocation d’assurer les affaires courantes? et, plus précisément, en ont ils tout à la fois le temps et les compétences?

Cette problématique est importante et elle pose plus généralement la question de la définition très précise du changement voulu par le DG et de l’accompagnement qu’il nécessite. Tous les tenants et les aboutissants de cette stratégie doivent être clarifiés et surtout rien ne doit être précipité.

Le DG doit faire preuve de beaucoup de méthodes. A ce sujet, les 15 premiers jours que nous venons de vivre montrent de toute évidence qu’il doit, avec son équipe rapprochée, améliorer sa démarche et réfléchir davantage à la cohérence d’un certain nombre d’actes qui ont été posés.

Ainsi, ne faudrait il pas notamment concentrer les intérimaires sur les affaires courantes et créer parallèlement une cellule de réflexion sur les changements voulus?

Cette option présenterait l’avantage de ne pas perturber le fonctionnement quotidien de l’Agence – qui même en période d’intérims doit continuer de tourner – tout en asseyant par ailleurs la réflexion sur le changement, les actes qui doivent être posés et le chronogramme y relatif.

Au besoin, l’Agence pourrait se faire accompagner car, en outre, rien ne garanti le DG qu’il dispose de toutes les compétences en interne pour ce faire : un cadre peut exceller dans le management courant et ne pas être la personne ressource adéquate pour penser le changement et l’accompagner. Il s’agit d’une véritable expertise.

Peut être devons nous rappeler au DG qu’il n’est pas dans un système bien pensé comme celui des Nations Unies d’où il vient. Il ne suffit pas pour lui de faire un « copier coller » du cadre qu’il a connu et qu’il pourrait vouloir transposer à l’ASECNA, sans oublier que ce cadre, tout aussi parfait soit il, est sans aucun doute le fruit d’années de réflexion et d’améliorations continues. L’étape du copiage requiert donc au préalable une analyse très approfondie de la structure et un recensement de toutes les actions à mener pour parvenir à ce vers quoi on veut l’amener.

Au final, il ne faut surtout pas que le DG s’enferme dans une attitude figée qui obérerait toutes ses actions à venir et qu’il fasse très attention à son entourage qui pourrait le conforter dans sa position et l’enfermer dans une sorte d’aveuglement. Comme c’est le cas pour tous les dirigeants, conserver une lucidité dans l’exercice de sa fonction est d’ailleurs l’un des principaux défis qui l’attend durant tout son mandat.

Pendant ses 1ers mois d’exercice, il doit profiter du capital de confiance qu’il a à son crédit. Tout lui est permis en terme décisionnel et tout peut être accepté dès lors que les agents comprennent que c’est pour le bien de la structure. A lui de capitaliser cette confiance et il serait bien dommage qu’il en fasse un mauvais usage.

En conclusion, que le DG soit assuré de tous nos voeux de réussite mais qu’il soit aussi informé qu’en cas de dysfonctionnement patent ou de doutes concernant l’efficacité de ses méthodes, nous serons également là pour l’exprimer.

Bon vol à vous et nous restons très attentifs.



Dernier semestre d’un règne désastreux : et la gangrène continue…

Acte posé en juillet 2010 aux Comores lors d’un huis clos des membres du Conseil d’Administration : 

En décembre 2007, sous les conseils avisés de certains hauts cadres de l’ASECNA, un seuil important a été franchi dans le détournement de bien public : décision a été prise par le Conseil d’Administration de prendre en charge désormais en frais réel l’hébergement des directeurs en mission tout en leur conservant les indemnités de missions qui, à l’occasion, furent même augmentées de façon conséquente. Vous ne trouverez nulle part ailleurs, une telle décision ; partout les règles de bonne gestion veulent que c’est l’un OU l’autre système qui est en oeuvre et non pas les deux à la fois (l’un n’ayant plus aucune justification administrative lorsque l’autre est appliqué et vice versa).

Ce pillage des deniers de l’ASECNA satisfaisant totalement nos dirigeants (PCA, Administrateurs, DG et Directeurs), la suite logique de cet événement de 2007 fut que ces actes se multiplient pour satisfaire la boulimie ambiante.

Ainsi, en juillet dernier, les administrateurs ont augmenté d’un cran le niveau de gabegie en décidant d’augmenter les indemnités sans aucune justification. Vous trouverez toutes les informations dans le tableau joint Dernier semestre d'un règne désastreux : et la gangrène continue... dans chroniques pdf Missions asecna (merci à celui qui me l’a transmis!). Il faut quand même souligner que ces administrateurs, que l’on peut qualifier de voyous,ne sont pas très courageux car ils se sont cachés en huis clos pour prendre cette scandaleuse décision alors même qu’elle devait être ensuite largement diffusée pour mise en application.

Quelle belle image que celle donnée par ce Conseil d’Administration!

Une mention spéciale doit être accordée à ce PCA qui, jusqu’au bout, n’aura pas tenu une seule fois le rôle de leader qui lui est traditionnellement dévolu mais a servi ce conseil comme une vulgaire boite enregistreuse. Avis au prochain PCA… 

Acte posé en septembre 2010 à Douala par le DG, son Agent comptable et le Président de la Commission de Vérification des Comptes : 

Adjudication d’un marché très lucratif  d’inventaire au cabinet de l’un des membres d’un organe du Conseil d’Administration. Objectif : acheter son silence et permettre à l’Agent Comptable d’obtenir le quitus sur ses comptes 2009.

Depuis quelques années, les audits se sont multipliés qui dénoncent les dérives de gestion, la mauvaise qualité des comptes et autres travers importants du management de l’ASECNA. En juillet dernier, la nouvelle Commission de Vérification des Comptes était montée d’un cran en étant extrêmement réservée sur les comptes qu’elle était amenée à examiner. Le premier travail effectué pouvait être salué car très porteur en termes de pistes d’amélioration à apporter.

Hélas, toute cette critique qui initialement paraissait constructive a été tue.

Nos dirigeants, par inconscience ou facilité, ont préféré acheter le silence de la CVC entrant ainsi dans un très mauvais engrenage pour les finances de l’ASECNA car, non seulement, tous les ans, il va falloir acheter le silence de la CVC. Mais pire encore, les espoirs d’améliorations internes sont avortées.

L’ASECNA est une maison qui va bien mal et tous les espoirs (bien que très maigres) se tournent désormais vers le futur duo PCA/DG.



Une première série de propositions / certains de nos collègues ne manquent pas d’idées, merci à eux….

REAJUSTER LE MANAGEMENT DE l’ASECNA 

Pour être réellement performante et relever les défis à venir, la direction de l’entreprise l’ASECNA devra agir sur trois leviers fondamentaux : la culture, la structure, le Personnel.

Il lui faudra ainsi :

 Changer la culture,  c’est-à-dire  les comportements, l’état d’esprit des top managers et autres agents, ceci par l’intégration de nouvelles valeurs : la stimulation de la performance à tous les échelons de l’entreprise et la reconnaissance de la contribution de chacun. Le préalable serait d’enlever les mauvaises herbes,  certains blocages culturels  de l’environnement ASECNA, à la base de plusieurs dysfonctionnements, en l’occurrence : 

-          la politique du (gros) ventre et la culture de l’impunité qui explique que l’ASECNA est trop souvent considérée comme une structure à la richesse inépuisable, à laquelle on ne s’identifie pas et dont on cherche à tirer le maximum d’avantages, de profit et d’argent. Les sanctions découlant des infractions à la réglementation et des malversations financières sont parfois inversement proportionnelles à la gravité des délits ; 

-          l’art de contourner les normes, principes et règles souvent perçu comme facteur de pouvoir et de considération. Ceux, capables de fouler allègrement du pied les  règles et procédures aussi complexes soient-elles, sont craints et respectés ; 

-          l’exploitation du droit d’aînesse et la réalité du « grand frérisme » qui veut que le plus âgé soit le plus compétent. Or, on observe que le plus compétent pour occuper un poste de responsabilité n’est pas forcément le plus âgé. Mais, il est souvent donné de constater que le cadre dynamique et compétent est écarté au profit des « anciens » ; 

-          le conformisme et ses obstacles qui font que toutes les formules sont bonnes pour empêcher ou décourager  ceux qui veulent s’impliquer, susciter des améliorations ou des changements. Ils sont perçus à tort comme faisant preuve d’ambition déplacée (des petits agités qui se calmeront tôt ou tard) ; 

-          le mythe du chef qui explique que tout asecnien est de fait un sujet de sa majesté. Les chefs, grands pourvoyeur de largesses, octroient à tout – va à leurs protégés, promotions, missions, formations, bonbons… Par ailleurs, exprimer ouvertement ses idées au chef est souvent perçu comme un non respect de l’autorité. A l’ASECNA, le mythe du chef entraîne de fait des blocages en matière de communication verticale. Les collaborateurs chargés de mettre en œuvre les décisions n’expriment que rarement leur point de vue ; 

-          les effets pernicieux de l’esprit communautaire fondés sur des  considérations claniques. Les agents assurent la protection de leurs « parents » bien souvent en infraction des dispositions prévues par les textes. La force des liens de solidarité amène à se servir de l’ASECNA comme un  lieu générateur d’œuvres sociales. 

Changer la structure en l’allégeant, et rendre l’organigramme plus opérationnel en supprimant certains paliers  (services ou départements). L’organigramme actuel de l’ASECNA étant trop fragmenté, le processus de prise de décisions ainsi que l’efficacité dans la mise en œuvre de procédures  et de plans stratégiques s’en trouvent affectés. Par ailleurs, la multiplicité des niveaux hiérarchiques encourage la lutte dissimulée pour le pouvoir dans la mesure où chaque responsable cherche soit à préserver sa position hiérarchique soit à destabiliser celle de son supérieur. 

Changer le mode de gestion du Personnel et considérer qu’une gestion efficiente de l’entreprise ne saurait être un humanisme. Pour cela : 

-          appliquer des principes de gestion du Personnel s’inspirant de la Loi de Pareto ; à savoir que 20 % des effectifs permettraient d’atteindre 80% des objectifs. Pour ce faire, instaurer un système d’évaluation des emplois et performances et « rationaliser » les effectifs à long terme ; 

-          mettre les postes de chefferie en vacance ; recourir à l’expertise de cabinets spécialisés et faire correspondre les profils de compétences aux exigences des emplois considérés sans que la « géopolitique » ne soit un facteur limitant,  

-          valoriser le capital humain  et promouvoir aux postes de management opérationnel et stratégique  des agents  jeunes et compétents, capables d’insuffler une nouvelle dynamique et de traduire les visions stratégiques du Directeur Général en réalisations concrètes. Les « doyens » (qui le plus souvent ont modifié leur âge) aux paupières lourdes après 14 heures, gagneraient à occuper des positions moins sensibles de chargés de mission,  à rejoindre le staff des experts des DGAC, de l’OACI, de l’IATA ou à partir à la retraite, 

-          reconsidérer le système de promotion actuellement en cours, dont les dispositifs aberrants permettent à des Bac – 3  de souche de passer (faux) cadres de Conception avec le minimum d’efforts, de moyens  et de temps. 



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